domingo, 28 de octubre de 2012

LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN EN LA EDUCACIÓN


Con el avance científico-tecnológico y las reformas del sistema educativo, se genera una demanda creciente de especialización para aquellos que desempeñan algún cargo administrativo en el ámbito educativo. Se les solicita una mayor preparación y el desarrollo de habilidades directivas, particularmente las relacionadas con el liderazgo.

Dichas habilidades tienen aplicación tanto en las intervenciones directivas como en el desempeño de posiciones que explícitamente demandan cualidades, capacidades y formación especializada en el campo de la administración o la gerencia.



Manes (2008), afirma que el liderazgo no puede separarse de la función directiva por lo que es necesario que las instituciones educativas incorporen personas que posean ambos roles, pues logran en sus subordinados la motivación suficiente para convertirlos en agentes de cambio. Así mismo Boyett (2003), complementa esto al decir que los líderes construyen relaciones sólidas con los demás y esto es lo que los hace diferentes de aquellos que dicen serlo (Boyett, 2003, p. 53). La dirección es un cargo, el liderazgo es parte de la forma de ser de la persona. Se complementan siempre y cuando haya una clara noción entre lo que se debe y lo que se necesita hacer, tanto en lo profesional como en lo personal.

El suplemento entre un concepto y otro, la establecen las personas con sus actitudes ante los demás y ante la organización a la que pertenecen.

El escenario donde se desempeñan y los colaboradores son también factor clave para que ambos conceptos se complementen de una forma eficiente y eficaz para satisfacer las expectativas de los educandos del presente siglo.

El complejo y dinámico mundo en que vivimos hace que los esquemas y modelos organizacionales vigentes hasta ahora comiencen a cuestionarse. Incluso la manera en que los mandos, dentro de las organizaciones, han de ejercer sus funciones para el logro de objetivos, también se está viendo ampliamente afectada. Ya no basta con planear, organizar, dirigir y controlar. Cualquier mando, dentro de cualquier organización, debe añadir una nueva función a las ya enunciadas: ha de ser impulsor, conductor o facilitador de procesos de cambio; ha de actuar como agente de cambio.

En esta era de la información y del conocimiento, los sistemas educativos están siendo desafiados, por lo que a las instituciones educativas les corresponde asumir un liderazgo para construir y lograr el desarrollo integral, proponiendo alternativas y estrategias para la transformación de la educación.

Bernal en Rojas (1993, p. 1) dijo que ésta es: “producto de la sociedad en su conjunto, y al mismo tiempo, un factor que correctamente orientado pretende la transformación social, la paz, la convivencia democrática y el desarrollo humano”.

Por lo tanto, en este contexto, donde los capitales no son más importantes que los conocimientos y las nuevas tecnologías toman fuerza y presencia educativo-pedagógica, el liderazgo se convierte en un elemento necesario en la dirección de toda institución educativa capaz de satisfacer las necesidades básicas y altas expectativas de la educación.

Un proceso educativo que no posea vetas de innovación está destinado a ser obsoleto. Sencillamente lo que era bueno o adecuado hace tiempo ya no es útil cuando surgen nuevas necesidades.

Se considera crucial el rol del líder dentro de cualquier institución educativa, pues sin liderazgo la innovación no puede darse; éste es el que guiará a los profesores a la mejora, la eficacia y la reestructuración escolar pertinente: “Los líderes son la expresión de la ética del trabajo y sirven como ejemplo de los valores más apreciados en nuestra sociedad, desempeñando un papel importante en la creación de estados positivos de ánimo, a la vez que sirven como símbolo de la cohesión moral de la sociedad” (Cantón y Arias, 2008, p.231). Dichos líderes aportan innovación y son quienes deben de maximizar las oportunidades de crecimiento y prever problemas en una época en donde las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Es por ello, que una de las respuestas útiles para establecer el perfil de liderazgo directivo, se relaciona con la realización de las tareas o la implementación de algún cambio en el ambiente laboral cotidiano.

Para entender mejor este tema, entrevisté a tres directores: uno de pre-escolar, uno de bachillerato y uno de universidad. Entre los mayores logros de los entrevistados es que como líderes y directores han podido hacer que sus subordinados realicen las cosas por convicción y no por obligación; no cuestionan las acciones o estrategias sugeridas debido a que existe congruencia entre las metas institucionales y las del área o departamento al que pertenecen.

Para lograr la motivación suficiente en sus colaboradores los líderes directivos deben definir y comunicar “una razón convincente” (Boyett, 2003, p. 85) para efectuar la tarea o implementar el cambio.

Tal vez esto sea el resultado obtenido del cambio que ellos mismos han desencadenado en sus actitudes, en el conocimiento que tienen de lo que se espera de ellos dentro de la organización, la información que comparten con sus respectivos equipos de trabajo y principalmente en el concepto que tienen de liderazgo y dirección. Esto les permite hacer más eficiente el proceso de delegación de actividades a sus seguidores, que “requiere ejercer correctamente la autoridad y delinear la responsabilidad, comprender sus alcances y el comportamiento de los colaboradores” (Manes, 2008, p.66); asumiendo una vez más, un claro rol de liderazgo directivo que busca apoyar, facilitar, animar e implicar a sus seguidores (Álvarez, 2003, p.6), ya que el trabajo del líder es precisamente “el de facilitador, para estimular la participación, promover el cambio, crear el ambiente de colaboración y promover la participación activa y continua de todos los constituyentes de la comunidad” (Castillo, 2005, p.4).

“La tarea principal de todos los líderes es construir y mantener una sólida relación con los demás” (Boyett, 2003, p. 53), pues son ellos los que ponen el ejemplo motivándose a si mismos, para después lograr que sus seguidores lo hagan.

Por lo mismo, se sostiene que los líderes son el puente entre el presente y las posibilidades del futuro, entre la realidad de hoy y un mañana mejor, entre los avances humanos alcanzados por la sociedad y el mundo que deseamos construir, entre el ser y el deber ser.

Otra característica interesante para definir su perfil, consiste en que nuestros líderes consideran que en los tropiezos han encontrado una manera distinta de ver los problemas y los identifican como oportunidades de logro; ya que en lugar de ver sólo la crisis, ven una posibilidad de cambio y progreso tal como lo menciona Manes (2008): “ las crisis generan cambios que cada institución educativa puede interpretar como una oportunidad o como una amenaza y desarrollar diferentes actitudes frente a las transformaciones”.

Lo anterior refleja también la postura de Boyett cuando menciona que el fracaso es una “experiencia absolutamente necesaria para llegar ser un líder” (Boyett, 2003, p. 52).

Finalmente, Schmelkes (1992, p.74) indica que “el director de una escuela es el elemento clave en un proceso de búsqueda de la calidad”. Para que la escuela mejore es necesario que la dirección se involucre y comprometa con los propósitos encaminados a este fin y que todas sus acciones estén enfocadas de manera primordial a lograrlo.

En consecuencia, otro de los aspectos importantes que se relacionan con el perfil de liderazgo directivo, sostiene que la calidad es una disciplina que “requiere constancia en las prácticas y actividades del personal que conforma la organización que la desea alcanzar” (Yzaguirre, 2005, p. 7) y los entrevistados coinciden en que una descripción adecuada de los procedimientos que deben aplicarse para implementar y mantener la calidad, es necesaria para lograr una mejora significativa en la educación, ya que todo proceso innovador debe incidir en “la calidad de aprendizaje de los alumnos” (Bolívar, 2004, p. 5). Tal como señala Schmelkes (1992), en las instituciones escolares del sector educativo primario, en el ámbito de la administración, el rol de los directivos constituye un aspecto fundamental para el éxito de la organización y para la efectiva concretización de sus metas.

El éxito de las metas institucionales depende primordialmente del trabajo y organización que realiza el director, de ahí la importancia de que éste conozca ampliamente el papel que le corresponde desempeñar y que esté capacitado en todas las áreas que competen a su labor.

En conclusión, el liderazgo educativo juega un papel crucial en el desarrollo de la sociedad, pues en la educación se basa el progreso de la misma, ya que es en la formación docente donde se siembra, germina y desarrolla la educación de calidad, donde la cuestión principal no es la información, sino el conocimiento. Donde la gestión del conocimiento y la gestión del capital intelectual son las verdaderas variables estratégicas capaz de diferenciar organizaciones de éxito de aquellas que no lo son, por lo que en el campo de la Educación una de las principales tareas de cualquier líder directivo, en concordancia con Boyett (2003, p. 27), debe ser construir y mantener relaciones sólidas en beneficio del sistema educativo que impactarán significativamente en el progreso de la sociedad en su conjunto.

Por lo anterior, se hace especial énfasis en las palabras de Boyett, donde “el fracaso es una “experiencia absolutamente necesaria para llegar ser un líder” (2003, p. 52) pues las Instituciones Educativas están hechas de errores y experiencias que poco a poco van enriqueciendo a ésta, formando de la misma una estructura sólida gracias a los líderes que han tomado sus fracasos como experiencias.

Considerando que “el sistema educativo es un sistema funcional de la sociedad” (Pereda, 2003, p. 14), se hace notar que esta función es un reto que las instituciones educativas no pueden enfrentar de manera aislada, ya que la tarea de educar de manera integral y adecuada debe, forzosamente, involucrar a los padres (Alvariño, et al, 2000, p. 28).

En consecuencia, nuestros líderes directivos consideran que la familia en la educación, debe “ser una constante plataforma de motivación, de procurar escenarios de mejoras continuas en la calidad de vida y contribuir a la parte reflexiva del conocimiento adquirido en la escuela” .

Referencias:

Álvarez, M., (2003). La dirección escolar en el contexto europeo. Revista Organización y Gestión Educativa. Abr-03, 1-8.

Alvariño, C., Arzola, S., Brunner, J.J., Recart, M.O., Vizcarra, R., (2000). Gestión escolar: un estado del arte de la literatura. Revista Paideia. (29), 15-43.

Bolívar, A., (2004). ¿Donde situar los esfuerzos de mejora?: política educativa, centros o aula. Organización y Gestión Educativa. (39), 10-16.

Boyett, J., Boyett, J., (2003) Lo mejor de los Gurús. Las ideas clave de Covey, Drucker, Bennis, Champy, Hammer, Kaplan, Mintzberg, Peters, Porter, Senge y los demás gurús del management. Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000.

Cantón, I., Arias, A., (2008). La dirección y el liderazgo: aceptación, conflicto y calidad. Revista de Educación. Ene-Abr 2008, 229-254.

Castillo, A., (2005). Liderazgo administrativo: Reto para el director de escuelas del siglo XXI. Cuaderno de Investigación en la Educación, (20), 1-9. Recuperado en http://cie.uprrp.edu/cuaderno/ediciones/20/pdf/c20art3.pdf

Manes, J., (2004). Gestión estratégica para instituciones educativas. Guía para planificar estrategias de gerenciamiento institucional (2a ed.) Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.

Pereda, C., (2003). Escuela y comunidad. Observaciones desde la teoría de sistemas sociales complejos. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. 1,(1), 1-24.

Rojas Rodríguez María Eugenia (2001). La innovación educativa para mejorar la calidad de la enseñanza. Consulta realizada el 8 de Septiembre de 2009, en: http://www.alipso.com/monografias/innovacion_tecnologica/

Schmelkes, S., (1992). Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas. México, DF: OEA/SEP. Yzaguirre, L., (2005) .Calidad educativa e ISO 9001-2000 en México. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. 421-431.

1 comentario:

  1. Hola Jesús:
    Para ejercer un liderazgo exitoso en el ámbito educativo en el nivel preescolar, en donde yo me desempeño el director tiene que actuar con convicción. Y lo digo porque hay que amar profundamente lo que haces y tener un proyecto sobre cómo lograr que la escuela donde laboras sea de calidad. Que en ella las actividades de aprendizaje sean innovadoras y retadoras y los padres de familia colaboren con la educación de sus hijos(as). Ahora que comienzo a serlo en forma oficial, porque antes ya lo había desarrollado pero como comisionada, mi conceptualización sobre el tema ha cambiado. Ante el surgimiento de un problema, el acompañamiento del supervisor era cercano y la responsabilidad no era tan fuerte. Ahora he descubierto que cada una de mis palabras y acciones tienen un fuerte impacto en mi comunidad y la autonomía para resolver es un deber. Llegué a una comunidad en donde los docentes no trabajaban en forma colegiada, la última palabra la giraba la directora. Las decisiones las tomaba la autoridad y ellas relajaron sus prácticas dejándole todas las responsabilidades. A mi llegada, lo primero que hice fue acordar las comisiones que tendría cada una en cuanto a situaciones de organización. A nada dijeron que no, el problema surgió cuando llegaron los tiempos de hacer lo acordado y simplemente no se hacía. Cuando les pregunté por qué, me comentaron que no le había dicho que se podía hacer, no les había dicho como hacerlo y por supuesto no había puesto en sus manos los materiales elaborados para hacerlo. Me indicaron además que así estaban acostumbradas, sentí entonces un gran peso sobre la espalda, pero a la vez entendí que habría que transformar las viejas prácticas por situaciones que al menos para ellas serían innovadoras. Tendrían que comprender conceptos sobre lo que era la autonomía, la gestión docente, el auto capacitarse y aprender a solucionar los problemas de su aula. Sus expectativas ante mi liderazgo eran que les solucionara las situaciones en todos los aspectos y que también se les respetaran los privilegios. En las reuniones técnicas y pedagógicas que hemos tenido poco a poco hemos ido introduciendo temas que les permiten reflexionar. También les he hecho comprender que mi función es la de ser una acompañante y facilitadora de las actividades de la Ruta de Mejora escolar. Todo conforme va transcurriendo el ciclo escolar se evalúa y retroalimenta. Aunado a esto se reflexiona sobre la importancia del trabajo colaborativo, la comunicación asertiva, la autoevaluación, etc. Como acertadamente dices “Para que la escuela mejore es necesario que la dirección se involucre y comprometa con los propósitos encaminados a este fin y que todas sus acciones estén enfocadas de manera primordial a lograrlo”. (Vázquez, 2012, s. p.)

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