martes, 30 de octubre de 2012

POLITICAS DE FUNCIONAMIENTO


Una política es un lineamiento abstracto de carácter general que les indica a los integrantes de la organización ciertos límites dentro de los cuáles pueden actuar, siempre y cuando no contravengan estos límites (Hernández Romero, 2011), es una orientación clara hacia donde deben dirigirse todas las actividades de un mismo tipo (Álvarez, 1999) e incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos deseados (David, 2003).

Definen lo que se puede y no se puede hacer al tratar de lograr los objetivos de una empresa , permitiendo la consistencia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la empresa (David, 2003)


Son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes (David, 2003). La formulación de políticas y la toma de decisiones son fenómenos amplios que implican entender a la organización como un todo (Porter, 2004)

La incomunicación vertical de nuestro sistema, evidente en las oficinas directivas, a la que se le suma la incomunicación horizontal, provocada por el conflicto, la territorialidad y otras “brechas de calidad”, hace que los pequeños detalles, no explícitos en las políticas, se encuentren más cerca de la realidad cotidiana que viven los subordinados, que de la declaración directiva redactada en una sintética tarjeta ejecutiva o en ciento treinta y dos diapositivas. (Porter, 2004)

Una política tiene razón de ser, cuando contribuyen directamente a que las actividades y procesos de la organización logren sus propósitos. Y éstas deben ser pensadas y diseñadas para facilitar que las cosas se hagan correctamente (Álvarez, 1999).

Las políticas permitirán por lo tanto a los profesores como a la dirección, saber lo que se espera de ellos.

Las políticas definen también que trabajo se debe realizar y quien lo debe llevar a cabo (David, 2003). Lo más conveniente, es pensar y diseñar políticas robustas, congruentes y consistentes con la filosofía de la organización (Álvarez, 1999)

En las instituciones de educación se tiende a usar de manera indiscriminada los modelos de planeación, con el supuesto de que todos funcionan de igual manera (Ruiz en Flores y Torres, 2010) pero esto no es así.

Hoy muchas políticas “en lugar de contribuir a incrementar una mayor libertad en las instituciones que las lleve hacia una necesaria revitalización creativa de sus recursos, continúa aprisionándolas con formalidades y requisitos cada vez más intrincados, situándolas entre la adaptación forzada y la simulación teatral” (Porter, 2004)
REFERENCIAS:

Álvarez, T.M. (1999) Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos. México: Panorama

Flores F. M. y M. Torres H. La escuela como organización de conocimiento. México: Trillas 2010

Hernández Romero I. (2011) Curso "Nuevos diseños organizacionales para instituciones educativas" ITESM, México.

Porter, L. (2004) La planeación de la autoridad, la planeación de la libertad. Inconsistencias e incompatibilidades del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) Revista mexicana de investigación educativa 9 (22) pp. 585-615

David F. (2003) Conceptos de administración estratégica. México: Pearson Prentice Hall

lunes, 29 de octubre de 2012

CULTURA DE EVALUACIÓN



“Para evaluar hay que comprender”
-Stenhouse

Introducción

Gartner acuñó el término “inteligencia de negocios” en los años 90´s, refiriéndose al proceso de tomar datos puros que las compañías recopilan de sus diversas operaciones para luego transformarlos en información útil. Haciendo una analogía, la evaluación educativa es un “sistema de inteligencia”, un medio imprescindible para la mejora de cualquier institución educativa.
La evaluación no es un fin y si un medio que cobra sentido en función del propósito de contribuir a mejorar la educación. Sin embargo, es notorio como aún reconociendo el valor que tiene la evaluación en los procesos institucionales, en muchas escuelas públicas- y en algunas privadas- (salvo contadas excepciones), la cultura de evaluación es prácticamente inexistente.
En ocasiones se observa en las instituciones educativas que la evaluación es, para mucha gente, algo "secundario", algo "extra" que debe hacerse y para lo que no siempre se tiene el tiempo suficiente.
Pensando en general en las instituciones educativas, ¿realmente no hay el tiempo, las condiciones y/o los recursos para realizar la evaluación institucional como una parte inherente de los procesos de gestión?
Al mismo tiempo, muchas personas son recelosas sobre el uso que se le pueda dar a los resultados de la evaluación y ponen trabas para realizarla ¿estos recelos están justificados?
En otras palabras, ¿las prácticas de evaluación que se observan en las instituciones educativas adolecen de fallas técnicas, políticas o éticas? ¿Cómo promover el desarrollo de una cultura de evaluación?

Definiendo el término cultura en una institución educativa

La cultura es muy importante para guiar el comportamiento de la gente en una organización. “A diferencia de las características biológicas innatas, la cultura es algo que se aprende” (Schiffman y Kanut, 2005 p. 410). Se encuentre encapsulada en forma subconsciente en las ideas y creencias acerca de lo que la organización quiere mantener, en la forma en que la gente se comporta y en cómo las personas hacen que las cosas sucedan. “El impacto de la cultura es tan… automático que su influencia sobre el comportamiento se considera a menudo de lo más natural” (Schiffman y Kanut, 2005 p. 408)
Robbins (1999, p. 595) la define de la siguiente manera: “La cultura organizacional es la percepción común mantenida por los miembros de la organización; es un sistema de significado compartido”.
Cummings y Werley (2009, p. 483) mencionan que la cultura es un “fenómeno compartido en toda la empresa: representa una serie estable y coherente de ideas relativas a ella y en su entorno”.
La cultura es entonces un conjunto de creencias, valores y costumbres, compartidos y aprendidos que sirven para dirigir el comportamiento que “existe para satisfacer las necesidades de las personas que forman una organización ” (Schiffman y Kanut, 2005 p. 409).
“En el marco de una organización escolar, la cultura se refiere a las creencias y convicciones básicas que mantienen los miembros de la comunidad educativa en relación con la enseñanza, el aprendizaje, la evaluación y, en general, con el funcionamiento institucional.” (Valenzuela, Ramírez y Alfaro, 2010, p.44).

La cultura en la institución educativa y la evaluación educativa

La cultura empieza por la cima organizacional y “casi siempre es impulsada por lo altos ejecutivos” (Cummings y Werley, 2009, p.481). En cualquier proceso de cambio, dentro de una institución educativa, “el director de una escuela es el elemento clave en un proceso de búsqueda de la calidad” (Schmelkes, 1992, p.74).
No es coherente pensar que la cultura organizacional sea un hecho independiente de las personas que conforman las instituciones educativas, muy al contrario, son los miembros directivos, los profesores, el personal administrativo e inclusive los alumnos quienes habrán ido moldeando lo que es y representa la cultura dentro de una institución.
Sin embargo, dentro de este contexto, son pocas las instituciones educativas que dirigen su cultura hacia un entendimiento serio de lo que significa la evaluación educativa.
La evaluación en una institución educativa, es lo que el control en una empresa. Al respecto del control Reyes Ponce (citado por Hernández, 1994, p. 338) menciona que:
“Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban, corregir, mejorar y formular planes”.

En toda institución educativa se toman decisiones constantemente; sin embargo, muchas de ellas no están sustentadas en datos cuantificables y medibles, sino en aproximaciones a la realidad que son superficiales, poco confiables e incluso impulsivos o basados en la intuición que llevan a constantes errores. Errores que pueden llevar asociados altos costos.
Valenzuela (2009, p. 49) menciona que toda evaluación de una institución educativa surge siempre de una necesidad. “Es difícil que una empresa (léase en esta caso institución educativa) inicie un cambio…si no tiene razones para ello” (Cummings y Werley, 2009, p.480).
Esas razones o esa necesidad pueden ser, por ejemplo: conseguir los objetivos propuestos en la misión/visión del instituto sin que instancias externas lo soliciten, sino como una propuesta interna de mejora continua. Un proceso educativo que no posea vetas de innovación está destinado a fracasar, ser obsoleto y desaparecer.
Por ello, es necesario generar una cultura evaluativa, que lejos de concebir a la evaluación como una mera obligación, la entienda como “un proceso y a la vez como un producto, cuya aplicación nos permite estimar el grado en el que un proceso educativo favorece el logro de las metas para las que fue creado.” (Valenzuela, 2009, p.15).

Los recelos de la evaluación educativa

“El cambio exige mucha innovación y aprendizaje” (Cummings y Werley, 2009, p.482) y cuando se habla de cambio en el ámbito educativo, la evaluación es hoy quizá uno de los temas con mayor protagonismo.
“El tema de la evaluación, en sí mismo, sigue resultando polémico entre los actores educativos. Su sola mención genera tensiones y desconfianza… muchas personas son recelosas sobre el uso que se le pueda dar a los resultados de la evaluación.” (Valenzuela, Ramírez y Alfaro, 2010, p.57).

Cuando hablamos de evaluación de los procesos de mejora de la institución, en algunos casos se observa resistencia, apatía y desconfianza por parte de los directivos y de las unidades que van a ser evaluadas.
“La evaluación institucional es una actividad que involucra a personas... con sus miedos, sus expectativas, sus motivaciones.” (Valenzuela, 2009, p.61). Las instituciones en un momento determinado, llegan a seleccionar la información que se va a dar a conocer y a quienes se va a dar a conocer ¿por qué? Porque no se ha entendido que la evaluación no es fin y, si un medio que cobra sentido en función del propósito de contribuir a mejorar la educación. Por ejemplo, cuando una institución es evaluada por personal interno, las máximas autoridades en algunas ocasiones demuestran cierto recelo por los resultados de la evaluación y, no permiten que se divulguen todos los resultados de la evaluación o los resultados se maquillan o eliminan de ésta, todos aquellos puntos que creen les podrían no ser favorables.
Cuando esto sucede, la evaluación no cumple las expectativas para la que fue diseñada, “el proceso de la evaluación estaría incompleto si los hallazgos del evaluador no se dan conocer” (Valenzuela, 2009, p. 121). Es importante dar a conocer los resultados, tomando en cuenta “que los resultados de una evaluación pueden tener varios destinatarios, es importante planear que información se entrega a que audiencia y mediante cual medio” (Valenzuela, 2009, p. 54).
Todos estos recelos con la información no son justificados, y no dan oportunidad a la institución de poder conocer en su totalidad los resultados y mejorar aquellos procesos y aspectos que se requieren cambiar ¿cómo cambiar aquello que no se conoce?
Es notorio como aún reconociendo el valor que tiene la evaluación en los procesos institucionales, en muchas escuelas públicas- y en algunas privadas- (salvo contadas excepciones), la cultura de evaluación es prácticamente inexistente.
Se tiene la errónea percepción de que es un proceso caro, difícil y que consume muchos recursos humanos y de tiempo. Muchos directivos, prefieren no realizarlas y ponen cualquier pretexto para ello.
Existe por lo tanto, un área de oportunidad para poder mejorar sustancialmente los procesos de toma de decisiones, la gestión de la institución y, eventualmente, la calidad del servicio educativo que se ofrece, a través de la generación de una nueva cultura de la evaluación.
Pero ello implica tener valores socialmente compartidos, donde los actores involucrados (directivos, profesores y alumnos), deben dar cuenta de sus responsabilidades y afrontarlas; es decir, estar conscientes y abiertos para promover que se evalúe el producto de sus compromisos.

La responsabilidad ética y la cultura de evaluación

Llevar a cabo una evaluación conlleva una responsabilidad ética, que debe estar presente tanto en los juicios de valor que se emiten, como en el manejo confidencial de la información o en las consecuencias que se derivan de sus resultados.
Un agente evaluador, que conoce los problemas y deficiencias de una institución debe mantener el secreto profesional.
Anaya Sánchez (citado por Rodríguez, 2001, p.134) da la siguiente definición para el secreto profesional: “Es una verdad conocida por una o pocas personas, pero que debe mantenerse oculta para los demás”. El concepto de profesionalismo lleva implícito por lo tanto una forma de control, la ética. En este sentido, adquiere vital importancia para los procesos de evaluación institucional, la preparación de recursos humanos capacitados para llevar a cabo los procesos, personas que tengan las competencias necesarias para esta tarea, personas con conocimiento y formación para evaluar los componentes de las instituciones.
“Un cambio en la cultura de evaluación de las instituciones debe contemplar la implementación de cursos de evaluación en todos los niveles, involucrando no sólo a los evaluadores, sino también a los informantes” (Valenzuela, Ramírez y Alfaro, 2010, p.60).
Valenzuela, Ramírez y Alfaro (2010, p. 60) son claros cuando enfatizan que:
“La formación de evaluadores debe abarcar desde conceptos y marcos teóricos para comprender los alcances y limitaciones de cada metodología, hasta el desarrollo de cierta inteligencia interpersonal para tratar con los informantes; desde el conocimiento de normas éticas para realizar evaluaciones con apego al respeto absoluto de las personas, hasta el desarrollo de un pensamiento lateral que permita realizar evaluaciones apropiadas a cada contexto; desde estrategias para la eficaz gestión de proyectos, hasta el uso de toda una variedad de recursos informáticos para el análisis de datos cuantitativos y cualitativos.”
En suma, no puede implementarse la evaluación como parte de la nueva cultura de una institución, si ésta no se acompaña de capacitación y un fuerte compromiso ético por parte de todos los involucrados.

Como promover el desarrollo de una cultura de evaluación

El rol de la cultura de la evaluación es claro: debe alinearse para ser reforzada firmemente en la práctica o puede constituirse en un conflicto. Por ejemplo, en muchas ocasiones, la evaluación no es vista como una oportunidad de mejora, al contrario se visualiza como un proceso que viene a descubrir los errores, con el objeto de entorpecer las labores y en cierto momento a señalar las fallas con el ánimo de hacer daño al evaluado. En los espacios educativos contemporáneos se perciben y se viven distintas sensaciones de inseguridad y temor. El elemental miedo del principal actor (el director) a ser despedido por una mala evaluación provoca recelos no justificados. La tarea de evaluación no es fácil, especialmente si la institución a evaluar cuenta con políticas que no permiten indagar a fondo el desarrollo de los procesos que realiza, sobre todo cuando la evaluación es externa.
Se hace así necesario, la construcción de un camino que lleve a una nueva cultura organizacional, donde la evaluación educativa juegue un papel preponderante y donde lejos de concebir a la evaluación como una mera obligación, se le entienda más bien como “un proceso y a la vez como un producto, cuya aplicación nos permite estimar el grado en el que un proceso educativo favorece el logro de las metas para las que fue creado.” (Valenzuela, 2009, p.15).
Sin una cultura articulada y medida, cualquier cambio puede ser costoso, desarticulado e impredecible:
¿La cultura de evaluación educativa es consistente con la visión deseada?
¿La institución educativa está bien articulada con los valores y cultura?
¿La cultura organizacional actual acepta la evaluación como parte de ella?
Al respecto, Valenzuela, Ramírez y Alfaro (2010, p.45) mencionan:
“La cultura de evaluación se va conformando con la suma de experiencias pasadas, el uso de buenos y malos instrumentos de evaluación, las competencias e incompetencias de quienes realizan los procesos evaluativos, la madurez y formación que tengan los evaluadores y evaluados, y qué tan explícitos o implícitos son los criterios que se emplearán para generar juicios de valor y tomar decisiones.”

Por ello, como cada cultura es un conjunto coherente de elementos, cualquier cambio o modificación de alguno de ellos, provocará transformaciones en los otros. “Para trabajar en pro de una cultura de evaluación, se deben vencer los intereses de todo tipo que se oponen a la implementación de los sistemas de evaluación” (Valenzuela, Ramírez y Alfaro, 2010, p.58).


Implementando el cambio

“Un cambio en la cultura de evaluación de las instituciones debe iniciar buscando un entendimiento común y un significado compartido” (Valenzuela, Ramírez y Alfaro, 2010, p.60). Trabajo en equipo que posibilite a todos poner lo mejor de cada uno para cumplir los objetivos que todos conocen y con los cuales todos se comprometen.
Es necesario desarrollar líderes (agentes evaluadores) que logren la integración del personal alrededor de una nueva cultura de evaluación, que se vea como un instrumento que contribuye al logro de los objetivos expresados en la misión y visión de la institución.
Es necesario lograr la participación a todos los niveles y el compromiso de todos; esto implica una revisión muy seria y autocrítica de cuáles son los paradigmas con los cuales se ha trabajado:
a) ¿Qué es lo que se necesita cambiar?
b) ¿Cuál será el impacto que la evaluación educativa puede tener para mejorar a la institución?
a) ¿Cómo se han comunicado los resultados?
b) ¿Se entiende la importancia de comprender de donde no sólo a hay que ir, sino como se debe llegar ahí?

Los cambios culturales fuertes requieren versatilidad y decisión. La mejora continua no puede entenderse y lograrse en una organización si ésta no cuenta con una amplia participación de personal capacitado y comprometido con su trabajo y con los objetivos organizacionales. Los líderes (el director, los agentes evaluadores y/o los profesores) necesitan un fuerte compromiso con los nuevos comportamientos y sancionar los viejos a través de procesos de desempeño y diálogos continuos.
No basta con mantener el cumplimiento de los requerimientos en sus mejores puntos, ahora hay que ir más allá y de manera permanente como parte de una nueva cultura de calidad, donde la evaluación es una parte clave, fundamental e ineludible.

Conclusiones

“La evaluación institucional es una condición necesaria, no suficiente, para mejorar la calidad de nuestras instituciones educativas. “ (Valenzuela, Ramírez y Alfaro, 2010, p.61)
La mayoría de las veces las personas no tienen conciencia clara de las características de la cultura de la institución educativa donde están. Están involucradas de tal forma que apenas quien está afuera consigue percibir claramente este fenómeno.
Esta ausencia de conciencia clara de los trazos de la cultura organizacional es uno de las razones principales para el fracaso de la nueva cultura de evaluación.
“De nada sirve contar sólo con la información que arroje un estudio de evaluación, si no se promueven otras condiciones que aseguren la suficiencia en la consecución de la calidad educativa.” (Valenzuela, Ramírez y Alfaro, 2010, p.61).
La clave entonces es comunicar, capacitar y educar. De estos factores depende el éxito o fracaso en la implementación del cambio.

Referencias


Cummings T. y G. Werley (2009). Desarrollo organizacional y cambio. México, D.F.: CENGAGE
Hernández y Rodríguez S. (1994). Introducción a la administración Un enfoque teórico práctico. México, D.F.: Editorial McGraw Hill
Robbins Stephen P. (1999). Comportamiento Organizacional. México, DF: Prentice Hall
Rodríguez Valencia J. (2001). Sinopsis de auditoría administrativa. México D.F.: Editorial Trillas
Schmelkes, S., (1992). Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas. México, DF: OEA/SEP
Schiffman L. y L. Kanut (2005) Comportamiento del Consumidor. México, DF: Prentice Hall
Valenzuela, J. R., Ramírez, M. S. y Alfaro, J. A. (2010). Cultura de evaluación en instituciones educativas. Comprensión de indicadores, competencias y valores subyacentes. Perfiles educativos. Vol. XXXIII No. 131 pp. 42-63
Valenzuela, J.R. (2009). Evaluación de instituciones educativas. Distrito Federal, México: Trillas.

MANAGING PRODUCTIVITY IN AN ACADEMIC INSTITUTION

domingo, 28 de octubre de 2012

INDICADOR VS. ÍNDICE

“La evaluación es un importante factor de calidad y para que un sistema educativo que ha planeado la meta la calidad en la educación que ofrece, es necesario que establezcan mecanismos de evaluación en su conjunto…” (Yzaguirre, 2005, p.2). Al hablar sobre evaluación de instituciones educativas, Valenzuela (2009, pp. 15-16) nos señala que: “La evaluación de un proceso educativo nos cuestiona sobre el grado en el que ese proceso nos ayuda a logar las metas que tenemos como personas”.
Para poder llevar a cabo esta evaluación es necesario establecer indicadores, los cuáles nos servirán para obtener índices, que aunque son diferentes en su contexto son usados indistintamente como sinónimos y deben de entenderse como distintos y diferentes, ya que un índice es el resultado de un conjunto de indicadores.
En el Diccionario de la Real Academia Española los dos significados pueden sonar igual, asimismo en la vida real y en el contexto escolar índice se entiende como sinónimo de indicador aunque no todas las personas que trabajan en una institución educativa los conocen, los entienden, los identifican y los manejan:
indicador, ra. 1. adj. Que indica o sirve para indicar.
índice. (Del lat. index, -ĭcis). 1. m. Indicio o señal de algo.
Indicador
La definición de indicador de acuerdo con la Organización de las Naciones Unidas (citado por Mondragón, 2002 p. 2002) es:
“Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos (...) son medidas verificables de cambio o resultado (...) diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso (...) con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo (...) productos y alcanzando objetivos”.
Indicador: medida cuantitativa que puede usarse como guía para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es decir, la forma particular (normalmente numérica), en la que se mide o evalúa cada uno de los criterios.
Indicador: Rastro, señal o huella que nos permite conocer los cambios de una determinada variable (UNESCO)
Indicador: Son estándares utilizados para medir el progreso y logros de un proyecto. Se utilizan para evaluar un proyecto.
Las características de los indicadores son:
a) Estar inscrito en un marco teórico o conceptual
b) Ser específico
c) Ser explícito
d) Estar disponibles por un período de tiempo
e) Ser relevantes y oportunos
f) Puede ser empleados en diferentes ámbitos
g) Ser claro y de fácil comprensión
h) Verificable
i) Sin sesgo
j) Cuantificable
k) Actualizable periódicamente
l) Costo/eficacia
m) Aceptabilidad institucional
n) Precisión
o) Utilidad
p) Factibilidad (para su determinación)
q) Propiedad (aplicación de principios éticos)
En resumen:
Indicador: Característica de la realidad que se presta a la medición; resultado de la definición operativa de un concepto. Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impacto, serie estadística o cualquier forma de indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su impacto. Cuantificación de insumos, resultados o recursos con referencia a una base para su interpretación y generalmente en relación a los objetivos específicos que se persiguen. Son Cuantitativos y Cualitativos.
Así, los indicadores son elementos que nos permiten medir el comportamiento de variables, que deben estar forzosamente vinculados a cada componente que se desea evaluar. Por lo tanto, un indicador es un instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos institucionales establecidos en la misión/visión, siendo el resultado cuantitativo de comparar dos variables (con base a un criterio o en una norma de referencia) y otorgándole un valor.
Los indicadores a su vez pueden dividirse en dos tipos: cualitativos y cuantitativos. Dependiendo del tipo de medición que se pretende, los indicadores pueden ser clasificados como: simples (si se trata de una estadística poco complicada), o sintéticos (si incluye varios componentes)
Si los valores de los diversos indicadores se suman en forma ponderada, se obtiene un valor total que se denominaremos índice.
Índice“Un índice es una medida estadística que permite estudiar las fluctuaciones o variaciones de una magnitud o de más de una en relación al tiempo o al espacio” (Wikipedia, 2011).
Son cifras, hechos o percepciones para analizar o medir cambios de situaciones específicas
Un índice nos permite hacer comparaciones (o rankings) cualidad que los indicadores no poseen, para implementar estrategias orientadas en este caso al mejoramiento de la calidad enfocada en los servicios educativos.
En resumen:
Índice.-Agrupamiento de las medidas de diversas variables. Número con que se representa convencionalmente el grado o intensidad de una determinada cualidad o fenómeno. Permiten asignar un valor a la calidad, o al aspecto al que se haga referencia, utilizando un número específico de parámetros, son una expresión matemática que permite indicar las características de un fenómeno que no pueden ser medidas de manera directa. Son Cuantitativos
Referencias:
• Definición de índice. Consulta realizada el 7 de Febrero del 2011 en: http://es.wikipedia.org/wiki/Par%C3%A1metro_estad%C3%ADstico
• Ghai, Dharam. Decent work: Concept and indicators. International Labour Review, Vol. 142 (2003), No. 2, 113-146. Consulta realizada el 7 de Febrero del 2011 en: http://natlex.ilo.ch/public/english/revue/download/pdf/ghai.pdf
• Gutiérrez, D. (2009). Construcción de indicadores como problema epistemológico, Cinta Moebio (34) p.16-36. Consulta realizada el 7 de Febrero de 2011 de http://www.scielo.cl/pdf/cmoebio/n34/art02.pdf
• Mondragón Pérez A. (2002) ¿Qué son los indicadores? Consulta realizada el 7 de Febrero del 2011 en: http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/contenidos/articulos/economicas/indicadores.pdf
• Raymond, B. (1979). De los conceptos a los índices empíricos, U. del Valle. Consulta realizada el 7 de febrero de 2011 de http://chasqui.univalle.edu.co/pregrado/sociologia-paginaweb/documentos-prof/doc-1sem-05/de-los-conceptos-a-los-indices-empiricos-prof-e-sevilla-1sem-05.pdf
• Valenzuela González J.R. (2009) Evaluación de instituciones educativas. Distrito Federal, México: Trillas
• Yzaguirre, L.E. (2005). Calidad Educativa e ISO 9001:2000 en México. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación, 3(1). Consulta realizada el 7 de Febrero del 2011 en:http://www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol3n1_e/Yzaguirre.pdf.

LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN EN LA EDUCACIÓN


Con el avance científico-tecnológico y las reformas del sistema educativo, se genera una demanda creciente de especialización para aquellos que desempeñan algún cargo administrativo en el ámbito educativo. Se les solicita una mayor preparación y el desarrollo de habilidades directivas, particularmente las relacionadas con el liderazgo.

Dichas habilidades tienen aplicación tanto en las intervenciones directivas como en el desempeño de posiciones que explícitamente demandan cualidades, capacidades y formación especializada en el campo de la administración o la gerencia.



Manes (2008), afirma que el liderazgo no puede separarse de la función directiva por lo que es necesario que las instituciones educativas incorporen personas que posean ambos roles, pues logran en sus subordinados la motivación suficiente para convertirlos en agentes de cambio. Así mismo Boyett (2003), complementa esto al decir que los líderes construyen relaciones sólidas con los demás y esto es lo que los hace diferentes de aquellos que dicen serlo (Boyett, 2003, p. 53). La dirección es un cargo, el liderazgo es parte de la forma de ser de la persona. Se complementan siempre y cuando haya una clara noción entre lo que se debe y lo que se necesita hacer, tanto en lo profesional como en lo personal.

El suplemento entre un concepto y otro, la establecen las personas con sus actitudes ante los demás y ante la organización a la que pertenecen.

El escenario donde se desempeñan y los colaboradores son también factor clave para que ambos conceptos se complementen de una forma eficiente y eficaz para satisfacer las expectativas de los educandos del presente siglo.

El complejo y dinámico mundo en que vivimos hace que los esquemas y modelos organizacionales vigentes hasta ahora comiencen a cuestionarse. Incluso la manera en que los mandos, dentro de las organizaciones, han de ejercer sus funciones para el logro de objetivos, también se está viendo ampliamente afectada. Ya no basta con planear, organizar, dirigir y controlar. Cualquier mando, dentro de cualquier organización, debe añadir una nueva función a las ya enunciadas: ha de ser impulsor, conductor o facilitador de procesos de cambio; ha de actuar como agente de cambio.

En esta era de la información y del conocimiento, los sistemas educativos están siendo desafiados, por lo que a las instituciones educativas les corresponde asumir un liderazgo para construir y lograr el desarrollo integral, proponiendo alternativas y estrategias para la transformación de la educación.

Bernal en Rojas (1993, p. 1) dijo que ésta es: “producto de la sociedad en su conjunto, y al mismo tiempo, un factor que correctamente orientado pretende la transformación social, la paz, la convivencia democrática y el desarrollo humano”.

Por lo tanto, en este contexto, donde los capitales no son más importantes que los conocimientos y las nuevas tecnologías toman fuerza y presencia educativo-pedagógica, el liderazgo se convierte en un elemento necesario en la dirección de toda institución educativa capaz de satisfacer las necesidades básicas y altas expectativas de la educación.

Un proceso educativo que no posea vetas de innovación está destinado a ser obsoleto. Sencillamente lo que era bueno o adecuado hace tiempo ya no es útil cuando surgen nuevas necesidades.

Se considera crucial el rol del líder dentro de cualquier institución educativa, pues sin liderazgo la innovación no puede darse; éste es el que guiará a los profesores a la mejora, la eficacia y la reestructuración escolar pertinente: “Los líderes son la expresión de la ética del trabajo y sirven como ejemplo de los valores más apreciados en nuestra sociedad, desempeñando un papel importante en la creación de estados positivos de ánimo, a la vez que sirven como símbolo de la cohesión moral de la sociedad” (Cantón y Arias, 2008, p.231). Dichos líderes aportan innovación y son quienes deben de maximizar las oportunidades de crecimiento y prever problemas en una época en donde las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepción y estilos de liderazgo por uno más visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misión organizacional. Es por ello, que una de las respuestas útiles para establecer el perfil de liderazgo directivo, se relaciona con la realización de las tareas o la implementación de algún cambio en el ambiente laboral cotidiano.

Para entender mejor este tema, entrevisté a tres directores: uno de pre-escolar, uno de bachillerato y uno de universidad. Entre los mayores logros de los entrevistados es que como líderes y directores han podido hacer que sus subordinados realicen las cosas por convicción y no por obligación; no cuestionan las acciones o estrategias sugeridas debido a que existe congruencia entre las metas institucionales y las del área o departamento al que pertenecen.

Para lograr la motivación suficiente en sus colaboradores los líderes directivos deben definir y comunicar “una razón convincente” (Boyett, 2003, p. 85) para efectuar la tarea o implementar el cambio.

Tal vez esto sea el resultado obtenido del cambio que ellos mismos han desencadenado en sus actitudes, en el conocimiento que tienen de lo que se espera de ellos dentro de la organización, la información que comparten con sus respectivos equipos de trabajo y principalmente en el concepto que tienen de liderazgo y dirección. Esto les permite hacer más eficiente el proceso de delegación de actividades a sus seguidores, que “requiere ejercer correctamente la autoridad y delinear la responsabilidad, comprender sus alcances y el comportamiento de los colaboradores” (Manes, 2008, p.66); asumiendo una vez más, un claro rol de liderazgo directivo que busca apoyar, facilitar, animar e implicar a sus seguidores (Álvarez, 2003, p.6), ya que el trabajo del líder es precisamente “el de facilitador, para estimular la participación, promover el cambio, crear el ambiente de colaboración y promover la participación activa y continua de todos los constituyentes de la comunidad” (Castillo, 2005, p.4).

“La tarea principal de todos los líderes es construir y mantener una sólida relación con los demás” (Boyett, 2003, p. 53), pues son ellos los que ponen el ejemplo motivándose a si mismos, para después lograr que sus seguidores lo hagan.

Por lo mismo, se sostiene que los líderes son el puente entre el presente y las posibilidades del futuro, entre la realidad de hoy y un mañana mejor, entre los avances humanos alcanzados por la sociedad y el mundo que deseamos construir, entre el ser y el deber ser.

Otra característica interesante para definir su perfil, consiste en que nuestros líderes consideran que en los tropiezos han encontrado una manera distinta de ver los problemas y los identifican como oportunidades de logro; ya que en lugar de ver sólo la crisis, ven una posibilidad de cambio y progreso tal como lo menciona Manes (2008): “ las crisis generan cambios que cada institución educativa puede interpretar como una oportunidad o como una amenaza y desarrollar diferentes actitudes frente a las transformaciones”.

Lo anterior refleja también la postura de Boyett cuando menciona que el fracaso es una “experiencia absolutamente necesaria para llegar ser un líder” (Boyett, 2003, p. 52).

Finalmente, Schmelkes (1992, p.74) indica que “el director de una escuela es el elemento clave en un proceso de búsqueda de la calidad”. Para que la escuela mejore es necesario que la dirección se involucre y comprometa con los propósitos encaminados a este fin y que todas sus acciones estén enfocadas de manera primordial a lograrlo.

En consecuencia, otro de los aspectos importantes que se relacionan con el perfil de liderazgo directivo, sostiene que la calidad es una disciplina que “requiere constancia en las prácticas y actividades del personal que conforma la organización que la desea alcanzar” (Yzaguirre, 2005, p. 7) y los entrevistados coinciden en que una descripción adecuada de los procedimientos que deben aplicarse para implementar y mantener la calidad, es necesaria para lograr una mejora significativa en la educación, ya que todo proceso innovador debe incidir en “la calidad de aprendizaje de los alumnos” (Bolívar, 2004, p. 5). Tal como señala Schmelkes (1992), en las instituciones escolares del sector educativo primario, en el ámbito de la administración, el rol de los directivos constituye un aspecto fundamental para el éxito de la organización y para la efectiva concretización de sus metas.

El éxito de las metas institucionales depende primordialmente del trabajo y organización que realiza el director, de ahí la importancia de que éste conozca ampliamente el papel que le corresponde desempeñar y que esté capacitado en todas las áreas que competen a su labor.

En conclusión, el liderazgo educativo juega un papel crucial en el desarrollo de la sociedad, pues en la educación se basa el progreso de la misma, ya que es en la formación docente donde se siembra, germina y desarrolla la educación de calidad, donde la cuestión principal no es la información, sino el conocimiento. Donde la gestión del conocimiento y la gestión del capital intelectual son las verdaderas variables estratégicas capaz de diferenciar organizaciones de éxito de aquellas que no lo son, por lo que en el campo de la Educación una de las principales tareas de cualquier líder directivo, en concordancia con Boyett (2003, p. 27), debe ser construir y mantener relaciones sólidas en beneficio del sistema educativo que impactarán significativamente en el progreso de la sociedad en su conjunto.

Por lo anterior, se hace especial énfasis en las palabras de Boyett, donde “el fracaso es una “experiencia absolutamente necesaria para llegar ser un líder” (2003, p. 52) pues las Instituciones Educativas están hechas de errores y experiencias que poco a poco van enriqueciendo a ésta, formando de la misma una estructura sólida gracias a los líderes que han tomado sus fracasos como experiencias.

Considerando que “el sistema educativo es un sistema funcional de la sociedad” (Pereda, 2003, p. 14), se hace notar que esta función es un reto que las instituciones educativas no pueden enfrentar de manera aislada, ya que la tarea de educar de manera integral y adecuada debe, forzosamente, involucrar a los padres (Alvariño, et al, 2000, p. 28).

En consecuencia, nuestros líderes directivos consideran que la familia en la educación, debe “ser una constante plataforma de motivación, de procurar escenarios de mejoras continuas en la calidad de vida y contribuir a la parte reflexiva del conocimiento adquirido en la escuela” .

Referencias:

Álvarez, M., (2003). La dirección escolar en el contexto europeo. Revista Organización y Gestión Educativa. Abr-03, 1-8.

Alvariño, C., Arzola, S., Brunner, J.J., Recart, M.O., Vizcarra, R., (2000). Gestión escolar: un estado del arte de la literatura. Revista Paideia. (29), 15-43.

Bolívar, A., (2004). ¿Donde situar los esfuerzos de mejora?: política educativa, centros o aula. Organización y Gestión Educativa. (39), 10-16.

Boyett, J., Boyett, J., (2003) Lo mejor de los Gurús. Las ideas clave de Covey, Drucker, Bennis, Champy, Hammer, Kaplan, Mintzberg, Peters, Porter, Senge y los demás gurús del management. Barcelona, España: Ediciones Gestión 2000.

Cantón, I., Arias, A., (2008). La dirección y el liderazgo: aceptación, conflicto y calidad. Revista de Educación. Ene-Abr 2008, 229-254.

Castillo, A., (2005). Liderazgo administrativo: Reto para el director de escuelas del siglo XXI. Cuaderno de Investigación en la Educación, (20), 1-9. Recuperado en http://cie.uprrp.edu/cuaderno/ediciones/20/pdf/c20art3.pdf

Manes, J., (2004). Gestión estratégica para instituciones educativas. Guía para planificar estrategias de gerenciamiento institucional (2a ed.) Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.

Pereda, C., (2003). Escuela y comunidad. Observaciones desde la teoría de sistemas sociales complejos. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. 1,(1), 1-24.

Rojas Rodríguez María Eugenia (2001). La innovación educativa para mejorar la calidad de la enseñanza. Consulta realizada el 8 de Septiembre de 2009, en: http://www.alipso.com/monografias/innovacion_tecnologica/

Schmelkes, S., (1992). Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas. México, DF: OEA/SEP. Yzaguirre, L., (2005) .Calidad educativa e ISO 9001-2000 en México. Revista Electrónica Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación. 421-431.